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18 Aug

La démarche qualité : centre de cout ou centre de profit

Publié par Achile Tamoka

La démarche qualité : centre de cout ou centre de profit

Résumé

La démarche qualité, à priori considérée par certains comme un gouffre, peut présenter un visage reluisant du point de vue du développement de l’entreprise. Cependant, conduite par les professionnels qui comprennent bien le métier dont la qualité est au service, elle doit s’inscrire dans la durée, avec les objectifs clairs et intégrant le principe de transparence.

Pour mieux apprécier la valeur créée par la démarche, il faut considérer deux versions du système, l’une fonctionnant sans démarche qualité et l’autre l’intégrant, afin de comparer les résultats.

Les résultats positifs suivent une implication forte du plus haut niveau de l’organisation, en prenant en compte les préoccupations de toutes les couches de la société, pour une qualité totale, satisfaisant ainsi toutes les parties prenantes.

Mots clés

Qualité totale, management participatif, non qualité, centre de cout, centre de profit.

I. Introduction

« Nous devons être certifiés à la fin de cette année ». C’est une des résolutions de plusieurs entreprises ambitieuses de nos jours. Certaines d’entre-elles arrivent au « but » et d’autres pas. Entre-autres, les motivations plus ou moins théoriques de cette résolution sont :

  • se servir de la certification comme référentiel pour formaliser l'activité et cadrer la démarche qualité ;
  • renforcer la dimension " projet d'entreprise " de la démarche qualité en désignant un objectif précis à atteindre et motivant pour le personnel ;
  • éviter une discrimination du marché ;
  • diminuer le nombre d'audits clients avec la certification tierce-partie et donner confiance à ceux-ci pour les fidéliser ;
  • garantir la conformité des produits à la réglementation ;
  • formaliser et pérenniser le savoir-faire par des processus mieux maîtrisés grâce au formalisme ;
  • un personnel plus responsabilisé, se sentant mieux reconnu et plus motivé;
  • des modes de fonctionnement interne simplifiés et plus efficaces ;
  • une plus grande rigueur dans les méthodes ;
  • une diminution des erreurs répétitives ;
  • une amélioration des résultats de l'entreprise et donc une satisfaction des parties prenantes.

La qualité implique-t-elle systématiquement la certification (la certification est-elle le meilleur but) ? Le prisme sous lequel est vu la démarche ou son orientation peut conduire à des répercutions plus ou moins profitables pour l’organisation. La démarche qualité a certes un coût. Cependant, comment rentabiliser cet investissement pour l’entreprise qui s’y engage ?

Par ailleurs, le contrôle de gestion décompose l’entreprise en centres de responsabilité facilitant le suivi de l’activité de chaque unité de service, en fonction du type ou de l’activité principale. Les centres de responsabilités peuvent se caractériser différemment d’une entreprise à l’autre. [1]

Le service ou département ou toute autre dénomination (en fonction de la taille de l’entreprise ou de l’importance de la qualité de service) représentant l’unité de service Qualité se retrouve de plus en plus dans nos organisations, plus précisément dans les PME.

La question qui se pose est celle de la rentabilité de cette unité de service, étant donné que dans certaines formes d’organisation, elle n’est pas visible et l’on se demande : n’est-ce pas un gouffre ?

II. La démarche qualité et ses coûts

2.1 La démarche

En fonction des secteurs d’activité, des moyens et des objectifs à atteindre, les entreprises s’engagent dans la démarche qualité en suivant des référentiels des organismes tels que ISO, ECOCERT, HAS, OHSAS… pour leur promotion.

Outil de changement créant une manifestation de progrès continu dans le fonctionnement de l’entreprise (qualité interne) et la satisfaction de ses clients (qualité externe), la démarche qualité est un processus organisé, dynamique permettant à une organisation de s’auto évaluer ou se faire évaluer, et de s’améliorer perpétuellement en vue de la satisfaction des parties prenantes que sont les clients, les employés, les partenaires,….

Un retour dans les cinquante premières années de l’ISO [2] nous permet, de part les recueils et les souvenirs de quelques principaux premiers acteurs de l’organisation, de nous rendre compte que l’organisation elle-même s’est forgée étape par étape, avec des échecs et des succès. Aujourd’hui encore elle continue, par ses différents anciens et nouveaux comités techniques, à s’innover par l’adoption des nouveaux référentiels et la mise à jour d’anciens.

Le référentiel ISO 9001 servant de base à la démarche qualité, le concept de Qualité Totale en est l’évolution la plus à jour et les lignes directrices de l’ISO 26000 (qui ne définit pas d’exigences) s’extrapolant à la responsabilité sociétale [3] en sont les fils conducteurs.

2.2 Coût de la démarche Qualité

Si la démarche qualité est envisagée pour la satisfaction des parties prenantes de l’entreprise, elle engendre des coûts qui sont variables en fonction du secteur d’activité, des objectifs et de la taille de l’entreprise.

En effet, toute démarche qualité n’a pas pour finalité la certification; néanmoins les coûts tant internes qu’externes sont à prévoir. La démarche a un coût et la certification un autre. [4]

2.2.1 Coûts internes

Ils intègrent, le temps des formations et sensibilisations du personnel, le temps des réunions et revues, les supports associés, et éventuellement les coûts relatifs au fonctionnement (bureau, immobilisations, paie,…) du Responsable ou Service Qualité, s’il y en a un dédié dans l’entreprise. Nous pouvons aussi ajouter les coûts d’adaptations de l'organisation et du fonctionnement internes rendues nécessaires par la démarche qualité ainsi que les coûts liés à l'identification et l'élimination des principaux dysfonctionnements (automatisation de certains systèmes et réadaptation éventuelle des lignes ou circuits de production…)

2.2.2 Coûts externes

Ceux-ci sont essentiellement constitués de

  • frais relatifs des éventuels consultants
  • coût de la certification [5] (si c’est un objectif). Il dépend de la taille ou du périmètre de certification et de l’organisme de certification choisi. Le périmètre de certification induit le nombre de jours d’audit qui est facturé en fonction des organismes, ainsi que de la proximité de ces derniers avec l’organisme à certifier. A ceux-ci, s’ajoutent le prix d’enregistrement de la certification.

III. Les centres de responsabilités

Un centre de responsabilité ou unité de service est constitué d’un groupe d’acteurs de l’entité regroupés autour d’un responsable disposant de moyens pour réaliser l’objectif qui lui a été attribué. La performance de l’unité de service passe par la minimisation des coûts de fonctionnement et l’amélioration de la qualité et/ou quantité de service. Les centres de responsabilités peuvent se décomposer en : [1]

  • Centre de coûts
  • Centre de dépenses discrétionnaires
  • Centre de recettes
  • Centre de profit
  • Centre d’investissement ou de rentabilité

Du point de vue de la rentabilité, nous nous limiterons aux centres de coûts et de profit :

3.1 Les centres de coût

D’après le Lexique de gestion et de management de Alain-Charles Martinet et Ahmed Silem [6], un coût est une somme de charges réelles ou supplétives ou de substitution ou abonnées concernant un moyen d'exploitation ou un produit (bien ou service) ou un stade d'élaboration du produit... Parce qu'il est une accumulation de charges, un coût est toujours spécifique à l'entreprise qui le détermine. Il s'agit donc d'un terme utilisé pour qualifier les regroupements de charges à l'intérieur de l'entreprise ».

Les auteurs précisent que le terme coût n'est pas réservé exclusivement aux produits mais « à toute chose désignée pour laquelle il est jugé utile d'attribuer des charges et d'en faire le total » (Plan comptable général), que ce soit a posteriori (coûts constatés) ou dans le cadre de prévisions (coûts préétablis).

L’analyse répertorie les coûts complets ou partiels, les coûts directs ou indirects et les coûts variables ou fixes.

D’après cette définition du centre de coût, toutes les unités de service sont des centres de coûts et les processus analytiques d’affectation avec une bonne granularité de certains coûts à certaines d’entre-elles nécessitent parois une certaine expertise [7].

3.2 Les centres de profit

La notion de profit peut avoir plusieurs déclinaisons selon les contextes. Néanmoins, se définissant simplement d’après le Dictionnaire Larousse comme un gain réalisé sur une opération ou dans l'exercice d'une activité, il est dans le domaine économique, une différence entre le coût de revient et l’ensemble, sans exception, des charges. Le profit peut aussi être décliné en plus-value ou valeur ajoutée.

D’après le Lexique de gestion et de management cité plus haut, c’est un centre de responsabilité pour lequel a été fixé un objectif de profit ou de marge (atteindre un objectif de profit ou de marge donné, ou maximiser le profit ou la marge).

La performance du centre étant déterminée par le profit ou la marge dégagée, et l'objectif d'un centre de profit étant de maximiser les profits, les gestionnaires des centres de profit doivent avoir des pouvoirs de décision sur les paramètres d’entrée et de sortie. Par ailleurs, le centre doit être de préférence en contact avec le marché.

La mise en place de centres de profits peut cependant présenter des difficultés dans le cas de dépendance mutuelle. C’est ainsi que des transactions internes s'effectuant alors à des prix de cessions internes [8] quand c’est possible permettent aux différents centres d’une entité, d’être les uns clients des autres.

IV. Du centre de coût au centre de profit

La démarche qualité étant à priori une activité, si elle est assurée par un responsable qualité, elle est une unité de service, et comme centre de coût, elle doit dans la mesure du possible, réduire ses frais de fonctionnement. Si réduire les couts est bien, créer la valeur est mieux [9] et c’est d’ailleurs la mission d’un pareil service. Pourtant, cela ne se fera pas d’un coup de baguette magique. C'est un travail quotidien. En réalité, le challenge pour une entreprise consiste à mieux connaître ses clients pour satisfaire leurs attentes. Ce qui passe par le management à la base, de la trilogie « hommes, technologie, processus » [10]. en prenant en compte la matière première et l’environnement ; c’est le concept des « 5 M » (Matière, Milieu, Méthode, Matériel, Main d’œuvre).

Si nous nous limitons à la démarche qualité au sens de l’ISO 9001, c'est-à-dire à la satisfaction du client, même s’il y a toujours interférence avec d’autres pans de la responsabilité sociétale, la démarche de certification ne se résume pas à gestion des documents (écriture des procédures et du remplissage des enregistrements) obligatoires. Pourtant, le piège est qu’elle se confond généralement à cette dernière, créant ainsi un écart entre la non-conformité et le défaut, le premier étant relatif à l’utilisation prévue et le second au référentiel. Cet état s’observe généralement quand la démarche est assurée par un service ou responsable dédié sur qui tout est rejeté. La résultante est la lourdeur de la gestion de ces documents ainsi que les difficultés d’application des procédures. Là aussi, se pose le problème du profil du responsable de la démarche. La démarche doit être intégrée, c'est-à-dire depuis la conception de l’organisation, des postes de travail et des biens ou services.

L’évolution du marché démontre que l’époque de la taylorisation ou l’offre était inférieure à la demande est révolue il ya des décennies [11]. L'aspect technologique et les investissements exclusifs dans le matériel ne peuvent plus masquer la problématique humaine. L'efficacité et la performance des ressources passent non seulement par le recrutement des profils devant correspondre aux missions, mais aussi sur les formations et/ou recyclages permanents autant sur les intrants et le matériel que sur les processus. Aussi, la motivation et l’ergonomie ne doivent pas perdre leurs places.

Qu’elle soit intégrée dans les différentes unités de service de l’organisation ou qu’elle soit pilotée comme activité « autonome », pour bien comprendre son importance ou sa valeur il faut bien comprendre le schéma directeur, cerner les missions et valeurs de l’entreprise et analyser les coûts de la non qualité pouvant être définis comme la différence entre les prix de revient actuel des prestations et ses coûts réduits s'il n'y avait aucune erreur et aucun défaut durant la conception, la réalisation, la commercialisation et l'utilisation.

Malheureusement, les systèmes classiques de comptabilité, même analytique, ne font pas apparaitre ces coûts dus aux gaspillages ou surconsommation de ressources énergétiques, humaines et physiques, et il appartient au contrôle de gestion de peaufiner les analyses. Cette analyse des coûts sur la production identifie les frais des anomalies internes, encourus lorsque le produit ne satisfait pas aux exigences de qualité avant d'avoir quitté l'entreprise et ceux des anomalies externes, encourus lorsque le produit ne répond pas aux exigences de qualité après avoir quitté l'entreprise

Si nous partons de ces anomalies dont la liste n’est exhaustive [12] ni en interne (achats inemployables, qualité rédhibitoire, pollution interne, accidents de travail, absentéisme), ni en externe (retards de livraisons, délais non respectés avec les créanciers et autres parties prenantes, pollution externe, accroissement des dommages causés à autrui du fait des produits] nous pouvons avoir les couts relatifs aux :

* retards de facturation dues entre-autres aux retards de livraison et induisant pour le moins les «écarts avec les prévisions financière ;

* perte de prestige due a la qualité des produits, au mal être des employés, à la non prise en compte des aspects réglementaires et environnementaux ;

* retards de lancement ou lancement prématuré de produits nouveaux dus respectivement aux modifications répétées en conception ou suite à un défaut de planification avec une qualité au rabais du produit sur les points de vente et/ou les prix mal établis ;

* rupture de stock ou stock excessif suite à une mauvaise planification ;

* arrêt de production suite à un défaut de matériel, de matériaux ou produits de base, ou une crise sociale ;

* investissements sous-utilisés ;

* surconsommation de matières premières et fournitures et non valorisation ou valorisation insuffisante des sous-produits engendrant des surcoûts de gestion de déchets et par ricochet ; une entorse à l’application des principes -réduire, réutiliser et recycler- de protection de l’environnement ;

* pannes des outils de production dus entre- autres aux défauts de maintenance préventive ou aux choix des prestataires et fournisseurs ;

* excès de charges financières dues aux retouches, réfections, SAV et rebut…

Prenons pour illustration le cas des impressions et évaluons-en le coût. A la base, il est celui du papier et de celui des encres. A ceux-ci, il faut ajouter entre-autres celui d’acquisition de l’imprimante et ses éventuelles maintenances, y compris le coût des impressions faites ailleurs suites aux interruptions, sans tenir compte du fait des désagréments causés par le retard d’impression.

Ainsi, réduire ce coût revient à choisir judicieusement les modèles et fournisseurs d’imprimantes, s’assurer de la pérennité du SAV et des consommables, de la qualification des opérateurs et de la redondance. Les choix doivent par ailleurs tenir compte de la consommation énergétique et de toutes les formes de pollution.

Après l'évaluation des couts de production avec « non-qualité », les ratios avec les coûts idéaux seront calculés et intégrés au tableau de bord de gestion de l'entreprise. Ils constitueront les marques de référence pour surveiller l'évolution du processus d'amélioration et justifier la place de la démarche qualité.

Pour une réussite de la démarche [13], pouvons énumérer quelques critères du résultat :

  • La démarche qualité doit être conçue et perçue comme un projet "permanent" exigeant un dispositif d’appui important et soutenue par tous les membres de l’organisation, avec une impulsion forte de la ou des directions
  • La transparence doit être de mise pour non seulement les diagnostics et un arbitrage en situation de non-conformité, mais aussi un apprentissage collectif et individuel.
  • Un décloisonnement des unités de service devant permettre de mieux prendre en considération les préoccupations du client tant interne qu’externe et une analyse collective des situations afin de cerner les causes profondes des succès ou échecs
  • L’élaboration des indicateurs dits SMART (Spécifique, Mesurable, Ambitieux mais Réaliste et définis dans le Temps), pour éviter le maximum de subjectivité et permettre leurs analyses statistiques.
  • La gestion de l’ergonomie et des conditions de travail en général et la prise en compte des avis de toutes les strates de la société.

V. Conclusion

Nous pouvons de ce développement, étiqueter deux types de démarche qualité.

La première orientée exclusivement vers les objectifs d’auto déclaration ou de certification (pour les apparences) par l’écriture des procédures obligatoires par un responsable vers qui on se décharge, et sans prise en compte des préoccupations du personnel, avec comme corolaire sa non implication, et pour une utilisation éphémère dans tous les cas,

La deuxième transparente, avec maitrise des documents (on dit ce qu’on fait et on fait ce qu’on dit avec les preuves écrites), dans un management participatif des processus[14], réellement pensée par le top management et intégrée à tous les niveaux de l’entreprise, augmentant le temps utile du personnel responsable chacun à son niveau de la documentation relative à ses missions, avec sa marge d’autonomie, le fidélisant en même temps que les clients, pour une satisfaction de toutes les parties prenantes, avec comme certification si elle est souhaitée, la cerise sur le gâteau.

Dans le premier ou le second cas, le contrôle de gestion appréciera par ses indicateurs, la démarche comme un centre de coût ou un centre de profit.

Remerciements:

A M. Ndongue Honorat, ingénieur SIAD, pour son éclairage sur les centres de couts et les centres de profit

Références :

[1] Ressources en gestion pour l’ingénieur. Les centres de Responsabilité, et les cessions internes. http://www.unit.eu/cours/kit-gestion-ingenieur/Chapitre-3/Compta-gestion-ingenieur/ING-P4-08/Pdf/ING-P4-08.pdf . Dernière date de consultation : 07/08/2014

[2] Latimer J, Secrétariat central de l’ISO. L’histoire d’une amitié partagée : Souvenirs à propos des cinquante premières années de l’ISO. 1997

[3] AFNOR. L’ISO 26000 en 10 questions. http://groupe.afnor.org/animation-iso26000/index.html Dernière date de consultation : 13/08/2014

[4] Pourquoi-obtenir-la-certification-iso-9001 http://www.votre-expert-de-la-qualite.fr/Pourquoi-obtenir-la-certification-iso-9001.html Dernière date de consultation : 07/08/2014

[5] Clause N&E, Qualité. http://nadine-emmanuel.clause.pagesperso-orange.fr/qualite/sommaire.html Dernière date de consultation : 07/08/2014

[6] Martinet A-C, Silem A. Lexique de gestion et de management, Editions DUNOD, 8e édition, 2009

[7] SAP, Comptabilité analytique des centres de coûts. https://help.sap.com/downloads/pdf/saphelp_46c_fr_08_513e4243b511d182b30000e829fbfe_content.pdf Dernière date de consultation : 04/08/2014

[8] Benkirane M. Les centres de profit L’économiste, Édition N° 410 du 29/12/1998,

http://www.leconomiste.com/article/les-centres-de-profit Dernière date de consultation : 04/08/2014

[9] Pouponnot J. Centres d'Appels N°54 - 01/12/2004, Comment passer d'un centre de coûts à un centre de profit. Relation-Client-Magazine. www.relationclientmag.fr/Relation-Client-Magazine/Article/Comment-passer-d-un-centre-de-couts-a-un-centre-de-profit-13864-1.htm

Dernière date de consultation : 06/08/2014

[10] Brangier E. le concept de « symbiose homme-technologie-organisation. In Delobbe N, Karnas G & Vandenberg Ch. Evaluation et développement des compétences au travail. UCL : Presses universitaires de Louvain, Vol 3, 413-422. 2003

[11] INSA de Toulouse. Initiation qualité http://moodle.insa-toulouse.fr/pluginfile.php/31122/mod_resource/content/0/qse/cours_qualite.pdf

[12] Mami E F, BENHABIB A, GHOMARI S. Symposium International - Qualité et Maintenance au Service de l’Entreprise: Les coûts de non-qualité. - Tlemcen 2004

[13] Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail. Fiche pratique « Les démarches qualités ». 2007

[14] Gautier R. Concepts Qualité. ENSAM – Labo CPNI – Paris. http://www.pole-innovation.fr/cours_gautier/Concepts_Qualite.pdf Dernière date de consultation : 18/08/2014

Adresse de correspondance

Tamoka Achile

BP: 15443 Douala, Cameroun

tamoka_cm@yahoo.fr

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Reachiso 23/10/2017 11:43

Yes, Quality Plays and very important role in an kind of product Manufacturing,